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　　反竊聽作為一個新興市場，其發展還處于起步階段，進入到這一市場的國內企業并不多，而技術型的生產企業更是寥寥無幾，目前基本上都是依賴于進口技術和設備。正如我們說過的反竊聽行業不能走價格戰老路那樣，這個行業應該以技術與品牌優勢競爭為主導，讓市場健康有序地發展起來，這才是行業之福，客戶之福。因此神州明達提升品牌價值促進市場拓展的戰略已經提出，但品牌是依賴于產品、技術、服務、營銷這四大基石的，缺一不可。為了盡早結束國內反竊聽技術落后的局面，神州明達引進高技術人才以提高競爭優勢，并采取了一系列的措施：

　　一、重組人力資源部門，強化公司人才競爭力

　　企業人力資源管理的流程再造指的是企業在重新設計和實施流程再造過程中，面向人力資源管理活動中的重新設計，使人力資源管理中的每一個流程都能獲得價值增 值，以實現人力資源在約束條件下的價值最大化。企業人力資源管理流程再造從根本上打破了傳統人力資源管理的職能分工理論，是企業流程再造的重要組成部 分之一。通過考察人力資源規劃、招聘與選拔、培訓與開發、績效評估、激勵制度、酬薪體系、流動管理、溝通管理、安全與健康以及人力資源會計的全部過程，重 構與企業戰略目標和企業組織結構相匹配的人力資源管理流程，實現對人力資源管理的各個環節的優化組合，更靈活的適應知識經濟時代的發展要求。

　　企業人力資源流程再造，歸根到底就是管理模式的變革，使員工真正成為企業的主人，擁有足夠的權力。再造工程鼓勵員工自己決策，參與人力資源的績效考核中 來，與直接上級和人力資源主管面對面的溝通，并及時反饋和改進，使原來人力資源管理層級由等級森嚴的金字塔結構向自我管理的扁平式結構轉變。

　　二、組織培訓開發，提升員工技術素養

　　在知識經濟時代，企業培訓開發的功能已遠遠不是注重技能培訓和技術性的培訓，而是一種企業價值觀、企業精神的傳播和應用，使培訓開發成為實現企業戰略目標 和員工發展的最重要工具。凡是在工作中出了問題，最終都可以在培訓上找到原因，培訓與工作有了越來越緊密的聯系;培訓開發的目標要定位在超越自己的競爭對 手、適應時代發展的要求下，在培訓時就比競爭對手更勝一籌，最終在經營上也超越對手;培訓開發的標準要按全球視野的國際化水準制定自己的標準，為公司的全球化進程鋪平道路。

　　培訓開發更重要的目標是要使企業成為一個“學習型”的組織。在公司進行信息化建設的同時，努力提高全體員工的素質，增強企業的核心競爭力，成為一家自我超 越、改變心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統思考等五項修煉，實現學習--修煉--提升--再學習的轉變，這是強化企業競爭力的必由之路，從而使公司 在知識經濟時代真正成為具有進取精神、遠大前程的組織。

　　三、構建科學合理的激勵機制

　　1、物質激勵與精神激勵相結合的原則。員工存在著物質需要和精神需要，相應地激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。物質需要是人類最基礎的需要，層 次最低，其作用是表面的，激勵深度也有限。因此，隨著生產力水平和員工素質的提高，應該把重心轉移到以滿足較高層次需要，即社交、自尊、自我實現需要的精 神激勵層面上去。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

　　2、外激勵與內激勵相結合的原則。美國學者赫茨伯格的“雙因素理論”，將激勵分為兩種因素：保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素 都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，但不會產生滿意。這類因素如工資、資金、福利、人際關系，均屬于創造工作環境方面，也叫做外在激勵，簡稱外激;滿足  員工自尊和自我實現需要，最具有激發力量，可以產生滿意，從而使員工更積極地工作，這些因素屬于激勵因素，而且往往不是外在激勵因素，而是內在激勵因素， 稱為內在激勵，簡稱內激。在激勵中，管理者應善于將外激勵與內激勵相結合，以內激勵為主，力求收到事半功倍的效果。

　　神州明達認為，有了好的人力資源激勵機制，才能有好的技術人才來到企業，這樣才能開發出高技術的產品出來，企業及品牌才有競爭優勢，才能贏得客戶與市場的認可。通過以上一系列人力資源調整措施，相信神州明達品牌必能走在行業的前列。